企业如何赚到钱？ - UMT新闻

如何赚到钱呢？利润是收入与成本之差。
《中庸》里对于生财是有说明的：生财有大道，为之者急，用之者舒。就是创造价值的节奏要把紧一点，消费价值的节奏放缓一点。
如何赚到钱，我们提三点建议。

1
管理好客户

钱是从客户这里赚的。任正非说：“世界上只有客户对我们好，除客户外，所有人都是向企业伸手的，只有客户给我们发工资。”因此，企业要赚钱，一定要从客户这一端做好工作。一是管理好客户的期望，确保客户满意；二是要管理好客户的行为，让他履行职责。

客户对我们好，这种好也是相互的。一是我们需要满足客户需求；二是我们要管理好客户的行为。信用，是一种建立在商业规则上的健康互动。如果双方的约定不清晰，商业上边界没定义清楚，反馈机制就建不起来。当反馈机制建不起来时，双赢就实现不了。最终，我们吃了亏，客户也失去一个熟悉自己、愿意提供优质服务的供应商。
正确的行为规范需要双方约定。如果没有清晰的双方约定，健康的商业关系就无法形成，因而我们也收不到钱，实现不了完整的商业循环。
2
资源复用

要赚到钱，要特别注意自己做的生意里，资源要复用。第一，资源不要闲置。第二，已用上的资源要重复使用，达到极致。
根据笔者的经验，在经营公司中，要做到才尽其用、物尽其用、财尽其用、信息尽其用、关系尽其用、品牌尽其用。
人不要有不饱满的工作状态，很多管理问题是闲出来的。人在公司游荡着，该赚的钱就溜走了。对于老板而言，就是设置有价值观导向性的绩效考核，并严格付诸执行。在活系统中绩效考核、任职资格是被赋予重任的。
物尽其用，意味着不要有空置的场地，不要有闲置的机器，不要有闲置的资产。有了闲置物品资材，能出租的出租，实在不能利用的，要注意保管好，以待不时之需。
财尽其用，意味着让钱去工作。不要有闲置资金、有价证券、产权，想办法把这些资源利用起来。这就要求老板的财商比较高，平时构建好一些关系，当自己有闲置之财时，能从很可靠的渠道把这些资源质换出去，让钱替自己工作。
信息尽其用，我们在做生意的过程中，积累了一些独特的信息资产，把这些信息资产运用起来，也能为公司赚到钱。比如笔者运用自己辅导各成长企业的经验，把这些经验变成一本书，这也是充分运用了我的信息资产。笔者也投资了几个实体企业，运用自己指导企业的经验指导自己的实业，这也属于快速赚到钱的诀窍。赚钱，就是资源复用。
关系尽其用。我们在经营企业过程中，构建了各种关系，客户关系、同行关系、供应商关系、员工关系。想一想这些关系，可以如何再利用一下。这里的利用是褒义的，《易经》说：利用安生，以崇德也。能运用好自己的资源就是智慧。关系，是我们投资在人身上形成的，一定要有双赢思维，当你充分运用这些关系时，实际上是为双赢迈出了一步。
品牌尽其用。品牌是商品经济下的一个产物，商品经济是陌生人经济。在陌生人经济里，信任是如何产生的呢？当你有品牌时，凝聚在品牌里的信任、背书、担保，就能吸引陌生人与你成交。所以，当没有品牌时，要树立自己的品牌。当有品牌时，要充分利用好。
当然，任何利用都是建立在可持续基础上的，非特殊情况不要透支，透支只在有确定的超额利润，而且这种超额利润足够提升资源水平时使用。

3
量入为出

要赚到钱，就是公司的报表出现盈余，而且体现为现金。做到这一点，必须控制自己花钱的欲望。挣钱是痛苦的，花钱是痛快的。挣钱有多痛苦，花钱就有多痛快。
可是，一旦入不敷出，一时之快就会演变成灾难。
因此，财务决策一定要审慎。

案例：一个准上市公司的改进之道

笔者有幸辅导了一个准上市公司，该公司前几年呈亏损态势，基金公司、股东、员工，各方面要求改进的呼声很高，董事长压力很大。
经过几个月的摸查，笔者发现，这个公司历史上是很赚钱的。近几年投资了很多固定资产，扩大了规模。官多了、事业多了、场面大了、股东多了、钱多了，反而不挣钱了。
是行业发生了变化吗？
该公司从事是的是农产品的贸易加工，这几年确实发生了一些变化，但是这种变化不是显著的。这种变化和规模扩大后带来的规模效益相抵后，企业仍然可以盈利。
经过分析，笔者思考，我们应该返回到生意的本质。一门生意，依赖的最核心的资产不是固定资产，而是这个公司里最懂生意的那个人的智慧。
在我辅导的这家农业公司里，我盘查了一下，真正懂做农产品生意的有且只有一人。那么多老总，其实只有一个人是能通过把这门生意做好，为公司带来正向递增现金流。
农业行业确实是经验积累型的行业，同时又是专业技术型行业。专业技术，公司里的某总们是可以，但是经营的经验，有且只有董事长掌握了。不是别人不聪明，而是过去没有机会去掌握。而在笔者入场之前，这个事实被混淆了。
董事长在行动时，有恨铁不成钢之急切与盲目的尝试。
资金进入公司后，公司做了好些新项目的投资，涉足新领域，自然使董事长精力分散。因为精力的限制，董事长不得不放手，有时一发现下面做得不对，就去抓一下。
笔者走访了各级经营单位后，给了董事长两个建议：一是放缓投资步伐；二是亲自指导各主要经营单元，把本业做赚钱，赚钱是硬道理。
经过一年的推行，这两个建议的效果初现。放缓投资步伐后，董事长精力稍稍回缓，同时资金的需求缺口没有进一步扩大。一年的时间，董事长亲自到各经营前线密集指导、近前指挥，各经营单元经营绩效止跌回升。
一年过后，从财务报表上反映，这家企业仍然是一个可以赚钱的，而且是盈利空间较大的企业。

进入改革的下一环节，我们的挑战是，把董事长的直接控制转化成群体自适应机制。
这一变革的成功，关键是人，如何培养出符合要求的各单元经营者，成了我们新的挑战。目前笔者带领笔者的公司项目组，辛勤耕耘在为客户修高速公路与寻找及孕育好司机的艰难征途中。

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