清华嘉宾荣•德雷希尔(Ron Dalesio)：领导者准备度的七个方面

11月3日，智睿企业咨询（DDI）全球总裁荣?德雷希尔(Ron Dalesio)先生应邀来到清华大学，出席2016清华大学人才发展论坛——“创新驱动战略下的领导力变革与人才发展”，并分享“领导者准备度的七个方面”。以下内容根据演讲整理而成。

感谢清华大学的邀请，我感到很荣幸。

我们知道，以前一半的广告投入是浪费的，但现在情况不一样了，为什么呢？因为现在运用互联网高科技的分析工具，比如说百度、京东、阿里巴巴、亚马逊、谷歌，现在都用大数据对目标群体需求做精准分析。

培训的收益效果不佳，怎么办呢？面对市场发生的重大变革，怎么办呢？怎样用大数据和分析工具来进行精确的判断呢？投资应该投向哪里？这些问题，对于高管、对于领导者而言，都非常重要，因为这能够帮助我们判断怎样的决定和行动会取得哪些成效。

测试领导力的基因，这是探讨已久的话题。领导者应该具备哪些素养？很多人试图通过寻找简单的因素，来衡量是不是具有领导力，这实际上忽视了领导力的复杂性。领导力是非常复杂的概念，所以单一的测评无法做到这一点。

我们做了十多年，通过大量的数据，对领导力进行了全面的分析。我们从全球15000位的领导者，覆盖了18个国家与20个行业，这也基本是DDI在全球客户的分布。DDI花了很多时间分析这些数据，来看领导力发展到底是怎么样的。

下面我从七个方面来分享这项研究数据。

我们的数据来源于真实的情境模拟，通过一系列的互动让候选人做出选择与行动，观察候选人的行为表现，并与标准行为进行比较，比如说与合作伙伴的沟通和互动。这些数据能够反映出人才库的现状和趋势，就像爬山一样，组织的管理通道会有不同的阶段，这些处于高管层级的领导也有一些共通的特质。

一个人的职业生涯有四个重要的阶段：从个人贡献者向基层领导者的转变，从基层到中层的转变，从中层到高层的转变，最后到达最高的执行层面。

其实，每经过一个层面都需要一定技能的转变，我们需要为角色转变做好准备。数据表明，只在一个层级上拥有领导力发展项目，其作用有限；在三大领导层级上拥有高效的领导力发展项目，企业可以获得63%的业绩增长。但是，在三大领导层级上都有领导力项目的企业只有21%。因此，我们为什么不关注整合的，能够跨越三大领导阶层的领导力项目呢？

第二个问题，全球经济对我们的影响是什么？

DDI每两年都会进行调研，基于调研结果对十大领导技能进行排序。如图所示，从2008年开始，营造交际网络下降，领导变革上升；辅导及发展下降，制定运营决策下降；建立组织人才下降，高管授权上升；客户至上下降，制定战略方向上升。从2008年到2010年发生的最重要的转变，就是人才发展对整个组织创新性至关重要。这期间到底发生了什么呢？经济危机。经济危机以后人才发展跌到了最底端，整个组织管理领导的架构都打破了，很多人不再关注未来运营的愿景，只看眼前。

第三个问题，管理和领导是有区别的，管理所关注的是员工的手和行动，领导关注的是员工的心理发生的转变。管理他的手、他的身体更容易，然而员工的心和脑才是最为重要的，行为改变的原因是因为真正管理人的内心。根据我们两年以前的研究，68%的员工都缺乏敬业度，也就是说，他不能很好的融入所在的企业，大约2/3的员工都面对这样的状况，我想这就是领导力的危机。

有多少高管的评鉴结果显示执行力及建立员工敬业度是平衡的？中阶领导者呢？我们的数据显示，是17%的高管和48%的中层。我们晋升的是哪些人？基于哪些因素做出晋升决策？这些是不是关键因素？哪些人应该成为领导者的榜样呢？中层领导以高层领导为榜样的过程中，他们更多关注的是下属的执行力，而不是员工的敬业度，这就是我们的挑战。如果我们能够在晋升和领导力提升的几个阶段里，把敬业度提高，效果显而易见。

第四个问题，哪两种领导技能最难精熟掌握？

数据显示，是辅导和发展他人、宣传愿景两种。高管风范和制定运营决策需要1-4年可以掌握，客户至上需要5-6年，结果导向和激励他人需要7-8年，领导团队和全球视野需要12-15年，可是辅导和发展他人以及宣传愿景不管你有多少经验，不管你干了多少年，一般来说是很难再进一步提高。

第五个问题是对话沟通技能，要去关注对话的有效性。

对话沟通的过程包括开启讨论、澄清资料、发展方案、达成共识、总结讨论五个步骤，还有更多的是关于情商、人际交往方面的素养。我的问题是，哪两个领导技能对基层领导能力有最大的影响？是达成共识，还是保持自尊，或者是参与？我们的数据显示，是同理心和参与。

我们发现，大学生的同理心在以58%的比率下降，为什么这样？数据本身并不能告诉我们原因，但是我们分析，在网络时代，大家面对面的交流在减少，这可能是一个原因。还有一个数字，就是高管缺乏同理心的可能性是员工的4倍。高管不像员工具有那么多的同理心。人在困难的时候会比较有同理心，因为这个时候大家需要精诚合作。

“现代工作环境中，同理心不仅是能用其他的视角看事情，还是团队协力、杰出创新设计及聪明领导力的基石。总的来说，同理心能让员工及同事感觉到被聆听及理解。”

引用的这段话重点谈到了同理心对于领导力的重要性，它能够带来领导力的提升。数据显示，互动技能和工作绩效中间有一个非常明确的关系，领导者的沟通质量会很大程度上影响到员工的投入以及员工的敬业度。所以，在我们提拔管理人员的时候，一定要重视他的同理心和互动技能的建立和培养。

第六个问题，是来自全世界HR领域的观点，来自全球几百个组织、企业的观点

发在《哈佛商业评论》上。如果把HR专业人士的功能分成反应者、合作伙伴、先知先觉者这三类，比率怎么分配？工作职能占比是多少？反应者就是要对公司的一些政策进行制定、实施；伙伴就是会支持整个管理当中一系列制定的动意以及相关的活动，先知先觉者就是可以很好的解读未来人才的趋向，并且很好的利用这些趋向，当成是一种机遇。

第七个问题是，如果你做对了的话会发生什么呢？

在过去几年，我们评估了领导者胜任力是怎么体现的，然后跟踪他们的组织，特别是在财务方面的表现，最后得出结论，领导力能驱动利润成长。领导力和利润之间是有关联的，胜任力评估不高的领导者，所在的组织运营能力、盈利能力比较差；胜任力评估很高的领导者，他们所在的组织盈利能力也很高，可以看到有45%的收入增长源于高度胜任的高管。

以下哪一项领导技能你认为与公司的盈余最没有关系？是制定战略方向、商业头脑、推动执行、引领变革还是企业家精神？我们的研究表明，是第一个，制定战略方向与公司的盈余最没有关系。我越想这个问题就越觉得不简单，有多少组织制定战略方向，又有多少能够根据这个方向很好的实施，可能有时候并不是所有人都能很好的实施，这是一个问题。

哪些领导能力与公司盈余最为相关？我们在四年的研究中发现，企业家精神、商业头脑、执行力、制定决策能力以及引导变革的能力，这些与盈余最为相关，领导变革其实很多是关于带动员工的敬业心和投入的精神。

最后，我希望大家能够有机会真正理解，领导者的运营胜任力是真正可以衡量、评估的；我们还可以去评估，有哪些特质的领导可以从人才发展中获益，从而让他的组织受益。但是，72%的组织并没有很好的运用这份调研。有些人可能还会为这种失误找借口，他们不能很好的用大数据推测市场的发展方向。所以，领导力很重要的一个方面，就是观测市场的能力。